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演藝活動為導向的“奔馳文化中心模式”
更新時間:2019-04-29 09:22  作者:  點擊次數:278

有一個流傳很廣的故事:麥當勞創始人雷.克羅克受邀去奧斯汀為得克薩斯州立大學的工商管理碩士班演講。在此後的交流中,他問了MBA們一個問題:你們知道麥當勞是靠什麽賺錢的嗎?學生們很奇怪:難道不是靠賣漢堡包賺錢嗎?克羅克回答說:他主要是靠房地產賺錢的——麥當勞的主要收入居然是靠低價長期租用店麵,再加價租給加盟商,賺取房租的差價。

這個故事固然有演義的成分在,不過這個故事也啟發我想到了另一個問題,那就是所看到的現象不一定就是成功的單一原因。

在場館領域,本能地以為場館的銷售收入主要是是場地租賃費用。但是,以梅賽德斯奔馳文化中心(以下簡稱梅奔文化中心)為例,其臨時性的場地租賃收入隻占其總收入的15%。

所以,同樣是場館,不同類型(即便類型一樣),其收入構成也是不一樣的。

記得2年前,我寫過一篇文章《場館管理已經進入商務智能時代》,文中分享了梅奔文化中心的商務智能(BI)的理念設計和應用。盡管當時主要討論的是BI,但是今天回頭再思考,其實更應該關注背後的商業邏輯。

那麽奔馳文化中心的業務模式又是什麽樣的呢?除了場租費之外,主要是是冠名費(梅奔)、品牌方讚助費、82個常年包廂收入。此外,作為一個商業體,有零售店鋪租賃,餐飲銷售等。

那又怎麽樣呢?這就涉及到了本文提出的以演藝活動為導向的梅奔文化中心模式:

在梅奔文化中心,吸引有影響力的藝人、明星舉辦各類演藝活動,世界級的文化、賽事活動,每年通過七八十個有影響力的活動,帶動自有的包廂銷售;對零售店鋪而言也有高價值高消費人群消費保證;對活動演藝和經紀而言,不僅場地條件獨天獨後,在這裏舉辦有影響力的活動的租金比舉辦純粹的企業會議、活動租金更低,同時1.8萬座位的場地舉辦演藝活動可以確保保底的門票收入;對於年度品牌讚助商而言,這裏是很好的提升品牌和商業價值的空間;對於觀眾而言,這裏參加活動的消費娛樂商業配套也比較充分,帶來延伸二次消費;對於合作的通訊運營商而言,搞定這裏的複雜4G、5G部署就是展現自己能力的最佳證明;對於合作的大麥網而言,阿裏大文娛就是搶占線下並綁定稀缺的流量入口……在各個維度,都能有係統化的運作理念設計,其特色就是以優質活動為導向的運營模式帶動生態群落。

那麽既然是以活動為導向,那麽就必然涉及到一個機會成本,即,必然舍去某些收入。比如,某些活動盡管會帶來更高的租金收入也不會主動引入,比如大型學術會議、大型會議活動——因為這些活動並不利於其他商業夥伴們受益,僅僅是場租費讓場館方獲益,模式單一不可能長久。

所以,梅奔文化中心能夠把一個場館經營好,運營方AEG和本土文廣集團是有自己獨到的資源、經驗和運營能力的,他們做的模式就是微生態概念,讓合作夥伴們都能受益,消費者也能受益。在選擇入住的活動上自然有自己的標準,在能吸引的活動上有自己的核心資源能力,這也就是AEG的獨特之處——即,不單單是一個場館運營的概念,而是全年活動策劃、引入、策展的能力(這裏的策展不是策劃一場活動,而是策劃有意義有價值的內容)。這是目前場館管理最大的缺陷和短板,是靠單一專業運營場館所難以彌補的,因此不僅需要有好的運營軟件和BI係統,更需要整體的策展能力、IP運作能力才是運作大型演藝場館的關鍵。

未來的場館,我覺得也應該且必然是邊界模糊的,需要有更好的運作理念,混業經營。在設計階段就不應該是定位為單一功能。必須是餐飲、展館、會議、住宿、娛樂、文化消費於一體的模式,在一個地方的收入有損失,堤內損失體堤外補。為什麽CNCC(北京國家會議中心)更好賣,就是因為有多種收入為一體,否則光買場地,場地費用就很貴,阻擋了很多活動的進入。在這一點上,澳門經驗值得借鑒,澳門可能是更不需要靠場地費賺錢的模式,是以人流量導向的模式,人來了,吃住行各項消費自然就來了。

但是,目前,考慮到的還僅僅是思考如何提高單一場館的出租率和租金水平,以及專業運作水平,而這個單一效率提升不僅有天花板不說,隨著越來越多的場館投入建設和運營,也會帶來分流的競爭壓力,以至於後續難以為繼。更可怕的是,隨著消費觀念和人口結構的變化,今天他們來購物中心和會展中心,不再主要是購物和開會為主要目的,還有更多心靈關懷需求和社交需求,比如需要更多公共開放的辦公空間、社交空間來會會朋友,空巢老人讓自己不再孤單。但是,會展中心,哪有一個公共休息室,甚至座位都不多,屁股都不能落地,簡直就是不好客。

當今,互聯網行業是個人都在談論新零售的時候,可曾回想到應回歸滿足消費者內心的需求,而這就是傳統會展中心、社區購物中心的核心價值之所在。新零售不是無人零售,不是去人化,而是吸引更多的人。所以,當在談場館管理和運營的時候,在談場館商務智能建設過程之中,不能僅僅看到賺錢的表象,而是設計人的需求滿足和整套商業邏輯的設計,這才是最根本的,否則皮之不存毛將焉附?

美國比各方麵走得早,盡管中美兩國走了不同的體製和道路,但是人性需求和老齡化的共同點大於差異性。美國的購物中心已經經曆了50年代的開始的繁榮, 到今天已經難以為繼,就是很大的警示。

以購物中心為例,維基百科有針對死亡購物中心(Dead mall)有一個詞條來解釋,更有一個網站(https://deadmalls.com/)來專門搜集死亡的購物中心(如出租率低於70%的購物中心,已經死亡或被判死刑)。由於美國是先行者,他的發展比早,比快,所以我也相信,由於發展階段具有共性,他們今天麵臨的死亡商場(盒子式的購物中心)必將也會在國內出現,甚至是已經出現,麵臨大量的倒閉和關門,目前商業綜合體高度同質化,建設過剩,這背後就是人口老齡化、需求變化的深層次原因。

同理,國內熱火朝天廣泛建立的會展中心,也必將會麵臨大批空置、閑置。所謂的會展經濟,不再是賣個展位、擺個攤那麽簡單的潮汐、周期客流那麽的簡單,而是要建立多層次的消費生態體係,以文化演藝活動拉動,帶有會議和展覽需求,集休閑、健康、教育、醫療保健、餐飲、觀賞、博彩、會議、展覽、書店、綠色果蔬市場、水族館、劇院、博物館、臨時性的小商店、尋寶式店鋪、巨型停車場等多功能為一體。

未來的空間,策展能力越來越強,所需要的公共空間的比例將會越來越多,因為家庭越來越小,而人越來越孤獨,所以就需要留足駐足觀賞和休息的空間,從而把人氣留下來,人留下來了,生意就有了。

1998年,還在學習營銷課的時候,老師布置了一個作業,觀察某傳統社區商場與平價商場崛起的競爭關係。在實地調查研究之後,提出了一個大膽而超前的建議——就是擴大輻射範圍,引入購物班車計劃。今天,超市的購物班車已經不再是稀奇,未來購物班車恐難以吸引人群,因為私家車已經普及。所以,每隔10-20年,就是一個消費周期,設計者需要有預測洞見能力。

2002年,我在學習零售管理這門課的時候,老師讓研究明尼蘇達州的美國購物中心(Mall of America,MOA)這一案例,當時就感覺MOA的設計理念太超前,盡管MOA在建成於1992年,但直到今天依然沒有被新零售所取代,且其增長依然強勁,原來從他誕生的那一天起就是一個商場版的迪士尼、商場版的歡樂王國、度假王國,而不是一個買生活用品和簡單娛樂、餐飲消費的商場。

所以,未來,場館空間必須具備消費者洞察的策展能力。我更大膽的想象,社區小賣店不再是賣煙酒的,其實就是棋牌室、茶室、美甲、保健多功能與一體。

很感謝,我的幾位老師布置的課外作業,讓我受益到今天——觀察問題提出自己的洞察。

如果您是會展專業的學生,恰巧讀到此文,我也向您提出兩個問題,作為課外作業:

請問:1. AEG和SMG的模式有什麽不同,各自管理的場館有什麽特點,有哪些自主IP活動?他們的合並會帶來什麽影響?2. 給定梅奔的臨時場租收入隻占據其銷售額的15%,預估每年有80場活動,思考如何結合調研來預測其總收入?(臨時活動場租費率價格從哪裏獲得?訪談商鋪租金收費模式是什麽?冠名合作模式是什麽?觀察哪些是品牌方,有多少家?)

最後,向梅奔文化中心CIO周伯魁先生再次致以感謝,讓我有了更多、更深入的思考!


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